谁也没想到，几年前还被绝大多数开发商视同鸡肋的物业板块，快速演变成社区经济火热到今天的样子，更没有想到的是开创这个行业全新局面的是花样年的彩生活，一个几年前在业界根本没有名份的无名小卒，而非常多的业界内外知名企业正在拼命地追赶。想想这样的图景，恰恰印证了一个互联网界特别是移动互联网界流传很广的一个段子，一个关于企业老板思维的段子，说的是当一个行业里出现颠覆性商机的时候，多数人经历的四种思维状态：看不见、看不起、看不懂、追不上。

 

　　实际上，这样的事情过去发生过很多，很多正在发生，未来发生的会更多，任何时候任何行业都会有大量的商机不断涌现，物业领域也是一样，社区金矿的开采才开始，这是很长很长的赛道，还有很长的路要走，关键要看你的思维是否跟得上、看得见、看得懂、做出来。

 

　　01

 

　　经营为人化思维

 

　　前一段时间遇到这么两件事。一件是一家物业公司为美化小区环境，大量种植了一种四季常青的类仙人掌观赏性绿植，结果在不到三个月时间里，先后有6个小朋友被刺伤，最厉害的一个一只眼睛已经失明。另一件事，一家物业公司花很大的力气开发了一款到家服务的手机APP，上面吃喝玩乐购物服务样样有，想想这么好的东西业主一定会喜欢，所以举整个公司之力进行大力度推广，应该说什么招都用上了，其结果是一年的时间下来，贴补了将近一千万的费用，实际用户留存率不到5%！企业老板十分不理解其中的原因，又花钱请一家调查公司进行调查，其结果让这家公司老板彻底懵逼：超过90%业主放弃的原因是不堪每天各种广告促销的狂轰滥炸，而这是手机APP的主要功能！

 

　　与上面相似的失败案例还有很多，屡屡出现的根本原因只有一个：没有树立以人为本的经营思维，简称经营为人化思维。看到这里，可能很多物业老板不服气，甚至感到很冤枉：我们所有的四保基础服务都是为业主好啊，所有的增值服务也都是为业主谋福祉的啊。事实真的是这样吗？其实真相是很多物业企业在经营上至今仍然是管理思维而不是服务思维，视业主为私有财产甚至物业人员管制对象，更不要说以人为本了。衡量一个物业企业的经营是否是以人为本取决于二点：其一，是否从业主的终极需求出发；其二，是否以业主的终极需求满足评判经营价值。这里涉及到一个非常重要的问题：什么是业主的终极需求？是智能门禁？是无处不在没有死角的小区监控？是周末小区市集？是……这些需求都是局部的或者某些时候的，不是终极需求，业主的终极需求只有一个：“住着舒服+资产保值增值”。如果一个物业企业老总不关心不理解或者没有认真思考过这样的问题，天天忙于这样那样的具体事物，即使你的四保甚至八保做得再好也是以物为本的思维，与业主无关；不知道业主的终极需求，不以其不断满足为企业的经营目标，即使你的多种经营做的再好也是暂时的，即使你的物业管理智能化水平再高业主也不一定买账。

 

　　02

 

　　服务产品化思维

 

　　先讲一下产品的概念。一样东西是原材料还是产品，就看它是否有这四个要素：功能、名称、包装、订价。比如番茄是原料，番茄酱是产品；普通鸡蛋是原料，柴鸡蛋礼盒是产品。产品化的最大好处是降低买卖双方的交易成本从而扩大市场规模。实物产品化已经很成熟，从卖方到买方的障碍都得到大幅度减少，而服务业的产品化刚刚开始，这既是难点更是机会。

 

　　服务产品化带来的商业价值上的增值实际上比实物的产品化更大，原因有二：

 

　　第一，产品化是标准化的基础。大家都知道，服务业的所谓难点难就难在服务

 

　　是无形的，是难以量化的。一旦这点能找到突破口，就会产生新的价值，比e袋洗起家的99元一袋洗衣（需要说明的是上门取送不是哦）。

 

　　第二，产品化产生产品结构，可以满足不同的需求。比如，以滴滴为代表的互联

 

　　网在线约车服务将出行服务彻底以数字手段产品化了，推出了拼车、快车、专车等等不同的产品，而在此之前只有出租车一种服务形式。

 

　　说到物业行业的服务，我们离产品化还很远，基本上卖的还是原材料状态的东西，特别是缺少功能和包装，而且只有收费标准没有订价机制，在经营上的天花板自然而然很低。

 

　　03

 

　　运营平台化思维

 

　　目前在物业行业里有一个很普遍的现象，大开发商背景的物业企业在运营上基本走的都是自营的路线，就是什么都是自己做，包括基础服务、多种经营以及增值服务甚至商品采购等等，我知道的一家最极端的自营物业企业连小区绿植的所有种子都是自己的。

 

　　如果从某个项目的经营效率上看，应该说平台化经营模式与自营模式各有优劣，如何选择没有绝对的对与错。但是，如果从用户需求和行业竞争力的综合分析看，平台化运营一定会成为主流，自营模式的弊端必然会随着规模的不断扩大以及竞争的不断加剧而不断显现，主要原因有三：

 

　　第一，一站式服务更符合人性。社区消费的主体是家庭，家庭的需求是多样化的，只有综合平台更容易提供和满足这种多样化。

 

　　第二，平台更利于专业化生存。家庭需求是个性化的，这种个性化需求要求大量的专业化供给，在规模上他们是小的，就是所谓的小而美，一个企业全部自营管理这些小而美的服务商是不现实的。

 

　　第三，自营模式盈利能力有限。这一点看看阿里和京东就知道了，对于企业经营而言，这一点非常重要，一旦选错是非常致命的。

 

　　04

 

　　企业品牌化思维

 

　　想象一下，再过五年十年，物业行业的市场格局是怎样的？有多少是全国性的企业，有多少是区域龙头？又有多少是地方性企业的生存空间？对于一个物业公司而言，未来什么是最最重要的？是管理面积、是营收规模还是盈利能力？你可能有不同的答案，实际上这些都不是最重要的，因为他们都不足以形成可积累的竞争优势，唯有品牌是值钱的，这一点从过往的其他行业的历程已经得到多次充分地证明。

 

　　企业品牌化是一种战略思维，更是一种价值思维。不远的将来，你一定会看到这样的情景：几乎一样规模的两家物业公司，当一家的品牌使人联想到“贴心、温馨、安全”等价值点的时候，一定比另一家品牌印象模糊的企业更多机会的被业主选择，甚至即使是管理同一类型小区，收费也可以高出很多，这叫品牌溢价。品牌溢价能力在行业兼并重组、竞投标、业务收费等诸多方面的作用，一定会越来越大。所以，这种品牌化思维有多么重要，有多么的值钱，想想就知道了。

 

　　俗话说“商场如战场”，还有一句俗话说得更好 “将帅无能累死三军”，这句话放到现在更具现实意义。这里说的无能更多指的是谋不是勇，就是说，想打胜仗的军队不能指望或依靠士兵的勇猛了，老板的思维和谋略是制胜的关键，关键到什么程度，很多时候很多行业至少占到七成的份量也不为过。物业就是这样的行业，发展到了现在这样的时间节点，企业与企业之间的竞争差距首先表现在老板的思维差距上，这种差距往往是失之毫厘差之千里。

 

　　信不信由你：物业企业老板具有四化思维不一定活得好，但是，如果没有这些思维一定活得不好。

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